Trabajador del conocimiento

IDEA-FUERZA: SUGERENCIA #06

Haz las preguntas adecuadas. Son la puerta de entrada al conocimiento. Como decía Deming: “Si no sabes hacer la pregunta correcta, no descubrirás nada”. Use questions to push thinking to the next level.

BREVE EXPLICACIÓN

Cuando empecé a trabajar en consultoría, alguien senior me contó una historia personal que le había pasado en su primer proyecto. Tenía que entrevistar a un directivo, y pasados veinte minutos en la entrevista, el directivo le dijo: “No me estás haciendo las preguntas adecuadas”. El resto del diálogo es fácil de imaginar: lo pasó mal. A través de aquella historia comprendí el concepto de las preguntas adecuadas, que es totalmente ajeno al concepto de “lo políticamente correcto”.

Como decía Herbert Simon, Premio Turing en 1975, Premio Nobel de Economía en 1978, y probablemente el último hombre renacentista, “el significado de saber ha cambiado de ser capaz de recordar y repetir informacion a ser capaz de encontrarla y usarla”. En un mundo de exceso de información, ya no podemos saber de todo: el conocimiento que necesitamos está en la cabeza de los otros, no en la nuestra.

Para lograr ese trasvase, existen tres formas diferentes de aproximación a la hora de interrelacionarse con personas (How Leaders Use Questions, HBR, 2004):

• Indicaciones (statements)
• Órdenes (commands)
• Preguntas (questions)

Y cada una de ellas, genera un tipo de respuesta diferente en las personas:

• Statements invite agreement or disagreement
• Commands invite rebellion or submission.
• Questions engage people. Questions can persuade an audience, align an organization, set direction, or focus attention on the things that enable people to learn.

Por tanto, la mejor forma de interrelacionarse con otros trabajadores del conocimiento es sin duda alguna a través de preguntas. De buenas preguntas. Seguramente la respuesta a la pregunta “¿cómo podemos gestionar mejor a los talentos en nuestra organización?” sea “haciendo más preguntas, y dando menos órdenes y dictando menos tareas”. Una buena pregunta ayuda habitualmente a definir el problema, y por tanto, nos acerca más rápidamente a la solución.

Como señala Robin Sharma en “The Leader Who Had No Title” (http://theleaderwhohadnotitle.com): “The job of the leader isn’t to have all the answers. The job of the leader is to ask the right questions”. La responsabilidad de un líder ya no es tener todas las respuestas, sino hacer las preguntas adecuadas.

Una buena pregunta es mejor que una buena respuesta. ¿Por qué? ¿Por qué las preguntas importan más que las respuestas? Porque si no conoces la pregunta adecuada, da igual la respuesta. Es irrelevante. En cambio, si haces la pregunta adecuada, independientemente de la calidad de la respuesta, seguro que aprenderás algo de valor.

Los seres humanos cometemos más errores por responder a la pregunta que no toca que por responder mal a la que toca. Vale la pena recordar la observación de Launegayer: “Hacer preguntas tontas es más fácil que corregir errores tontos”.

Como decía el padre del management, Peter Drucker (1908-2005): “Mi fuerza más grande como consultor es ser ignorante y hacer algunas preguntas”.

CONSEJOS PRÁCTICOS

[A.] Existen dos momentos clave en los que es crítico preguntar con criterio

El trabajo intelectual no es tan directo como el físico. Las tareas intelectuales no están tan bien delimitadas como las físicas. Unas cuantas preguntas antes de ponerse a hacer cualquier actividad, especialmente las del conocimiento, son un tiempo ganado.

Existen dos puntos en los que es crítico hacer las preguntas adecuadas:

1. Antes de empezar
2. En determinados momentos clave

1. Antes de empezar

En la época industrial, las tareas estaban perfectamente claras y definidas. En la era del conocimiento, las tareas tienen habitualmente unos límites difusos. Y responder a las preguntas adecuadas es uno de los grandes retos de cualquier trabajador del conocimiento, porque contribuye extraordinariamente a clarificar los límites de las tareas.

Porque sino, pasa lo que pasa…

Antes de empezar la producción de cualquier producto de conocimiento, es vital hacer las preguntas oportunas. Esto ya lo vimos en la sugerencia 1: cuando te encarguen escribir algo (un memo, un informe, un dossier, llámalo X), hazle a quien te lo solicita 4 preguntas:

¿A quién está dirigido? ¿Quién lo va a leer?

• No es lo mismo si es para el Consejo de Administración que para los delegados de ventas. Cada audiencia tiene un mensaje, tono, estilo y extensión diferentes.

¿Cuál es el objetivo que tiene el documento? Un documento o producto de conocimiento sólo tiene 3 posibles objetivos:

• Informar
• Tomar decisiones
• Vender

¿En qué formato?

• ¿Texto, Audio, Vídeo?
• ¿Word, PPT, Excel?

¿Para cuándo es?

• El tiempo determina, muchas veces y desgraciadamente, lo que se puede hacer. Ya se sabe: “Rápido, Bueno, Barato. Escoge dos”.

2. En determinados momentos clave

He identificado 9 momentos clave, en los cuales las preguntas adecuadas pueden llevarte a descubrir lo que necesitas y a avanzar rápidamente sorteando problemas.

Momento clave 1: para activar el pensamiento en los otros / en la dinamización de grupos

Pregunta útil 1: Tú, ¿cómo lo ves? ¿Qué te parece? ¿Tú cómo lo harías?

Es importante vincular a los otros. Por un lado, hay gente que es callada, y si no se le pregunta, no comenta nada. Por otra parte, hay gente muy respetuosa. Especialmente en algunas culturas, expresar una opinión contraria no está bien visto.

Pregúntale a la gente. Pronuncia su nombre, para que se vean obligados a dar su punto de vista: “Mónica, ¿tú como lo ves?”

Momento clave 2: para descubrir verdades (y mentiras)

Pregunta útil 2: ¿Es un hecho o es una opinión?

Mucha gente expresa ideas que, ya sean opiniones suyas o de otros, no son hechos. Los hechos están soportados por evidencia, por argumentos. Cuando alguien te presente una conclusión, esté basada en números o no, no te canses de preguntar: “Eso que afirmas, ¿es un hecho o una opinión?”. Si te responden que un hecho, pídele que te muestre la evidencia que justifique esa conclusión. Te vas a quedar sorprendido de la cantidad de gente que presenta como hechos cosas que son opiniones (habitualmente, no son ni suyas propias, sino que las han escuchado en algún sitio y se dedican a repetirlas). Lo dicho, en muchas opiniones, los datos no sustentan lo que se afirma.

Como le gustaba comentar al legendario banquero del Citibank, Walter Wriston: “Everyday I am presented with 3 types of information: facts, wrong facts, and damned lies. My job is to know which is which”. Cada día me presentan tres tipos de información: hechos, hechos equivocados, y mentiras. Mi trabajo consiste en identificar cuál es cuál.

Momento clave 3: para clarificar objetivos

Pregunta útil 3:

1. ¿De qué quieres conseguir más unidades?

Ejemplo: imaginemos el caso de un hospital pediátrico sin ánimo de lucro que tiene una página web. Los datos del Google Analytics señalan que tiene 25.000 visitas únicas al mes. La pregunta que te hace habitualmente un equipo directivo es: ¿Son muchas o pocas? ¿Cómo podemos tener más? Mi respuesta siempre es la misma: con la página web, ¿de qué quieres tener más unidades? Porque si lo que interesa es tener más visitas únicas, está muy fácil: cada bebé que nazca, le hacemos una foto profesional, y lo subimos a la web, para que sus familiares la puedan ver. Quitarle un poco el rol a Facebook. Si quieren, se puede hacer. Tranquilamente llegamos a 100.000 visitas únicas. Pero entonces nos olvidamos de hacernos la pregunta importante. ¿De qué queremos conseguir más unidades? ¿Verdaderamente a un hospital sin ánimo de lucro, que no vende un producto online (producto digital o publicidad online), le interesa tener más visitas únicas a cualquier precio?  Antes de lanzarte como un loco a por un objetivo, piénsatelo muy bien. ¿De qué quieres tener más unidades?

1. ¿Por qué? (repetidas varias veces, hasta 5 si hace falta)

• Ejemplo: Quiero estudiar un MBA.
• ¿Por qué (quieres estudiar un MBA)?
• Porque quiero incrementar mis conocimientos.
• ¿Por qué (quieres incrementar tus conocimientos)?
• Porque necesito incrementar mis conocimientos.
• ¿Por qué (necesitas incrementarlos)?
• Porque quiero conseguir un ascenso.
• ¿Por qué (quieres conseguir un ascenso)?
• Porque no me gusta mi trabajo

En conclusión, no quieres estudiar el MBA por el conocimiento, sino que te quieres ir de tu empresa, y te parece la mejor opción (obviamente, dado el caso, no lo es).

Momento clave 4: para clarificar tus propias ideas

Pregunta útil 4: ¿qué es exactamente lo que quieres contar? ¿Qué quieres transmitir?

Habitualmente, entre lo que hay en la cabeza y lo que se escribe, hay una distancia. En la cabeza todo “parece” claro y estructurado. Sólo cuando nos ponemos a escribirlo y lo vemos escrito, nos damos cuenta de la dificultad del ejercicio de poner negro sobre blanco.

La mejor manera de reducir esa distancia entre la idea que uno tiene de lo que quiere decir y lo que acaba saliendo al escribir es preguntarse “¿qué es lo que quiero decir? Verbalizarlo en voz alta para escuchar el grado de lógica de la idea. Antes de escribir es cuando más hay que pensar.

Fuente: “Marks and Meaning”, Dave Gray

Momento clave 5: para activar actitudes innovadoras

Preguntas útiles 5:

• 5a. ¿Y sí…? What – if…?
• 5b. ¿Por qué no…? ¿No estaría increíble si…?

La innovación es la palabra elixir. Es pronunciarla, y todos los problemas se acaban… J La realidad es que tratar de ser innovador es muy complicado para algunas personas. Como dice John Maeda: “La in-NO-vación exige escuchar más de un NO”.

Hay que romper muchas barreras, principalmente mentales. La mejor forma de liberar las posibilidades creativas de los “sí, pero…” es darles la posibilidad de soñar libremente: ¿Y si pudiéramos conducir coches que no consumieran gasolina?”.

Momento clave 6: para comprobar la exhaustividad (en un análisis MECE)

Preguntas útiles 6:

• 6a. ¿Falta algo?
• 6b. ¿Sobra algo?

La peor forma de hacer una mala primera impresión en un informe es olvidarse de algo importante. Por ejemplo, si se supone que he dedicado un tiempo a analizar en profundidad los problemas de una empresa, y dedico todo el informe de hablar de los ingresos. Si alguien te pregunta por los costes, vas a quedar muy mal.

La otra forma de quedar mal es mezclar cosas. Agrupar cosas que no tienen que estar juntas. Por ejemplo, si escribes que el Benelux está formado por Bélgica, Holanda, Luxemburgo y Murcia.

Momento clave 7: para discutir lo importante

Pregunta útil 7: ¿Cuántas veces ocurre esto? ¿Estamos discutiendo un fenómeno frecuente e importante o algo que no ocurre casi nunca?

No hay mayor pérdida tiempo que invertir mucho tiempo en discutir temas que son irrelevantes, no estratégicos, no prioritarios.

En vez de tratar de convencer a alguien para cerrar cuanto antes la pérdida de tiempo que consiste discutir algo irrelevante, es mejor preguntar si lo que estamos discutiendo es muy importante. Por ejemplo: “¿cuántas veces pasa esto al año?”. Con una respuesta de “una o dos veces”, la gente, sin que uno diga nada, acaba entendiendo que no merece la pena ponerse en plan hooligan por temas menores. En cambio, si no haces la pregunta, la gente es capaz de estarse una hora discutiendo por un tema que no va a ocurrir más que esporádicamente.

Momento clave 8: para no hacer el imbécil

Pregunta útil 8: ¿somos los primeros en hacer esto? ¿No hay nadie que lo haya hecho antes que nosotros? ¿Cómo lo han hecho ellos? ¿Sabemos todo lo que hay que saber sobre este tema?

Hay una tendencia general a pensar que somos los primeros en hacer algo. Pensamos que como es la primera vez que nosotros nos encontramos con ello, pues que somos los primeros en todo el mundo en tratar de resolver el problema. La realidad es que son muy pocos los que se enfrentan a problemas absolutamente nuevos.

Como le dijo Isaac Newton a Robert Hooke en una discusión por carta en 1676: “Si he logrado ver más lejos ha sido porque he subido a hombros de gigantes“. Con los gigantes Newton se refería a Galileo, Copérnico y otros famosos e importantes científicos anteriores. Pues eso, localiza a tus gigantes.

Momento clave 9: para evitarse problemas

Pregunta útil 9: para descubrir el curso de acción adecuado para un trabajador que está por debajo de las expectativas (“poor performer”), un líder se tiene que preguntar: Esta persona, ¿debería ser formada, transferida, o despedida? (“Should this person be trained, transferred, or terminated?”).

• Si tiene la actitud adecuada, pero le faltan habilidades, pero valoramos que las puede adquirir mediante formación, la mejor opción es formarlo.
• Si tiene la actitud adecuada, pero anticipamos que aunque intentemos formarlo para esas tareas, no tendremos éxito, pero sí que en cambio tiene otros conocimientos o habilidades, llévelo a otra parte de la organización. Ya conoces el proverbio ruso: “Nunca trates de enseñar a un cerdo a cantar. Perderás tu tiempo y cabrearás al cerdo”.
• Si no tiene ni la actitud ni las aptitudes, la mejor solución para ambas partes es despedirlo.

[B.] Otro enfoque interesante: las Q-tools de Dave Gray

Preguntas y respuestas son las dos caras de una ecuación: si no tienes información, las preguntas adecuadas te permitirán descubrir lo que estás buscando. Si tienes información, la pregunta adecuada te descubrirá los elementos más relevantes.

Dave Gray en su libro Marks and Meaning ha conceptualizado una herramienta, las Q-tools (question tools). Se trata de un set estándar de preguntas, las cuales aplicadas de  forma sistemática pueden servir como “caja de herramientas para el diseño y descubrimiento de información”.

El objetivo de este set de preguntas es disponer de un método estándar que sirva para generar, ordenar, clasificar y realizar distintas operaciones sobre la información.

Échale una ojeada a las 6Q-tools de Dave Gray: páginas 32 a 25 de “Las reglas de juego”.

[C.] Practica el arte de la pregunta abierta y la pregunta cerrada

Las preguntas cerradas requieren un “sí” o un “no” (¿te sientes bien?) o un simple dato por respuesta (la propiedad, ¿es pública o privada?). Una pregunta abierta no puede responderse con un “sí” o un “no”. Su fuerza estriba en que solicitan información sobre emociones y pensamientos.

Lo importante no es conocer la diferencia entre un tipo y otro, sino utilizarlas adecuadamente. Por ejemplo, las preguntas abiertas son muy útiles cuando no tenemos información previa sobre las posibles respuestas, o cuando la información que tenemos sabemos que es insuficiente o que está incompleta. Son muy útiles también para profundizar en los motivos de un comportamiento.

Las preguntas cerradas son muy útiles cuando se quiere estrechar el círculo de opciones o comprometer a alguien a la acción, cuando se quiere forzar una respuesta del estilo “sí/no”, “hoy/la semana que viene”, etc.

El mejor ejemplo es el uso del correo electrónico. Frente a una pregunta del tipo “¿qué te parece el informe?”, a una del estilo de “el informe recomienda desinvertir en la empresa ABC, ¿estás de acuerdo?”. Lógicamente, si lo que te interesa es saber si está de acuerdo con desinvertir, formular la pregunta como cerrada tendrá una respuesta más rápida que formularla como abierta. Que no quiere decir que sea la respuesta que tú quieres escuchar…

[D.] Anota las buenas preguntas

“As leaders, probably the most important role we can play is asking the right questions. But that in itself is a creative process. Those right questions aren’t just kind of lying around on the ground to be picked up”.

Tim Brown, the CEO of IDEO, an innovative design firm

Las encontrarás en muchos sitios, todos muy extraños. En una reunión, en un libro, en un tweet, en una conversación. Cuando encuentres una buena pregunta, anótala. Son llaves que abrirán tesoros. Acumula esas llaves en un llavero (documento), para que puedas abrir las puertas que te llevan a más conocimiento.

Cuando las leas, cuando te las pregunten, cuando se te ocurran. Da lo mismo, regístralas. Son las llaves de entrada a nuevos mundos.

[E.] Reconozca a los que hacen las preguntas adecuadas

No hay nada peor que posicionar como “pesado” a la persona que hace las preguntas adecuadas, las que nadie quiere que le hagan, las que dan dolor de cabeza. Un buen jefe reconoce a esas personas por su contribución positiva. Recompensa a la gente que hace las preguntas que hay que hacerse. Aunque a nadie nos guste oír la respuesta.

[F.] Start asking bigger questions

Es fundamental para el mundo, las instituciones, las empresas, las familias y los individuos. Nos hará ir adelante. Y necesitamos mucho ir adelante.

¿Qué te parecen estas propuestas?

• El mundo: ¿Por qué no tenemos a nuestras mejores mentes trabajando en los principales problemas que tiene hoy el mundo?
• Las instituciones: Si ahora no, ¿cuándo?
• Las empresas: ¿Estamos contribuyendo a hacer un mundo mejor?
• Las familias: Es importante pensar qué mundo dejaremos a nuestros hijos. Pero, ¿qué hijos dejaremos a nuestro mundo?
• Los individuos: If God answered all your prayers, would the WORLD be different or just YOUR life?(@davewillis)

Me encantará escuchar tus propuestas…

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS / RECURSOS INTERNET

• How Leaders Use Questions, Stever Robbins: http://hbswk.hbs.edu/archive/3858.html
• Teaching Students to Ask their Own Questions, Dan Rothstein and Luz Santana: http://www.hepg.org/hel/article/507#home
• Make Just One Change: Teach Students to Ask Their Own Questions, Dan Rothstein and Luz Santana (2011)
• Ploblem-Solving 101: A Simple Book for Smart People,  Ken Watanabe (2009)
• The Right Question Institute: http://www.rightquestion.org/
• Seeking Wisdom: From Darwin to Munger, Peter Bevelin (2003)